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發(fā)布者：管理員
發(fā)布時間：2015-1-13閱讀：1042次
2014年12月19日，包頭大中礦業(yè)公司鐵精礦按計劃準時運抵煉鐵廠原料車間，往年隨冬季進入“蟄伏期”的這家公司，生產(chǎn)機器重新開動起來。這種從來沒有過的新變局，源自于包鋼“鐵前準時化拉動生產(chǎn)”對外部市場的有力撬動。
包鋼地處北方，每年冬季原燃料供貨商絕大多數(shù)選擇“冬眠”，包鋼因此不得不在冬季到來之前囤積大量的生產(chǎn)物資，以保障漫長的冬季生產(chǎn)。然而，今年這一看似順理成章的冬儲局面被悄然打破。
原燃料的大量囤積意味著大筆的資金沉睡在料場，舊格局存在的潛在“浪費”呼喚新的理念除舊布新，以破解原燃料供應(yīng)的密碼。
2014年，疲軟的市場需求和供求關(guān)系的失衡，導(dǎo)致我國鋼鐵行業(yè)利潤在所有行業(yè)中下滑至倒數(shù)第一，“噸鋼利潤不抵一斤白菜價”，已成為令鋼鐵行業(yè)難以承受的“新常態(tài)”。連續(xù)多年博弈降本增效的包鋼，在“新常態(tài)”下開始醞釀管理創(chuàng)新。
2014年年初，“產(chǎn)供銷運研用”快速聯(lián)動機制在包鋼全面推開，新機制下，公司級精益管理改善項目——《精益管理準時化拉動生產(chǎn)》立項，與此同時，“鐵—鋼—軋準時化拉動生產(chǎn)”隨之浮出水面，“消除浪費，提高價值，形成均衡生產(chǎn)運營系統(tǒng)”，成為項目的目標和主題。而“鐵前準時化拉動生產(chǎn)”作為三大內(nèi)容之一，其核心目標就是要將“鐵前總體庫存量降低15%以上”。
鐵前系統(tǒng)拉動小組將精益管理看板化管理引入準時化拉動生產(chǎn)，確定用戶在看板系統(tǒng)中的角色和功能，同時不斷評估調(diào)整，通過現(xiàn)場測試不斷改進、持續(xù)完善，最終實現(xiàn)固化。
鐵前系統(tǒng)，煉鐵廠是中心。在“兩制”催動下，煉鐵廠、焦化廠、物資公司等單位，在“鐵前準時化拉動生產(chǎn)”新機制下同頻共振�！皽蕰r化拉動，讓鐵前各單位團結(jié)得更加緊密�！毙聶C制開始運行，各單位已經(jīng)達成了這樣的共識。
煉鐵廠“法人”角色迅速轉(zhuǎn)變，對自己所使用的原燃料具有了決定性的話語權(quán)。以往的“精料方針”被“經(jīng)濟合理爐料”自然替代，經(jīng)過一輪又一輪的“討價還價”，煉鐵廠與原燃料供應(yīng)、生產(chǎn)單位度過了短暫的磨合期，而直接的成果就是——基本實現(xiàn)了原燃料性價比的最佳。
焦化廠利用“煤場搬入筒倉”的環(huán)保工程實施契機，實行“一個筒倉一個客戶”式的新管理，不僅實現(xiàn)了來煤質(zhì)量的可追溯性，還提高了焦爐配煤的準確度。
11月初，物資公司對3家焦煤供應(yīng)商提出“暫停進貨”的處罰;12月初，又對3家供貨商發(fā)出警告。物資公司將運動賽場“紅黃牌”制度引入包鋼對外的大市場，一系列的判罰向供貨商表明：要想進入包鋼市場，必須首先符合包鋼標準，遵守包鋼制度。
“準時化拉動生產(chǎn)”在鐵前系統(tǒng)的深入執(zhí)行，其拉動力不僅表現(xiàn)在鐵前系統(tǒng)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的準時與快速，對外部市場也形成了“由內(nèi)向外”的有力帶動。2014年秋季，當公司發(fā)出減少原燃料冬季儲量的決定時，對包鋼內(nèi)外無異于一石千浪。包鋼能否成功走過改變冬儲歷史、規(guī)避市場風險這根“平衡木”，很多人心中都畫上一個問號。
公司鐵前準時化拉動小組負責人、生產(chǎn)部礦冶處處長李亞兵說，公司此舉是市場倒逼環(huán)境下的一次“摸石頭過河”，但沒有勇氣和措施永遠到不了對岸。
在鐵前系統(tǒng)準時化拉動生產(chǎn)嚴密的制度和措施保證下，因原燃料到貨問題影響生產(chǎn)的“險象”并沒有在包鋼發(fā)生，反而一組數(shù)據(jù)反證了包鋼決策的正確性。據(jù)統(tǒng)計，10月份公司主要原料總庫存比年初下降了185萬噸，減少資金占用16.52億元。這一數(shù)值已遠遠超出了“降庫15%”的目標。
包鋼地處北方，每年冬季原燃料供貨商絕大多數(shù)選擇“冬眠”，包鋼因此不得不在冬季到來之前囤積大量的生產(chǎn)物資，以保障漫長的冬季生產(chǎn)。然而，今年這一看似順理成章的冬儲局面被悄然打破。
原燃料的大量囤積意味著大筆的資金沉睡在料場，舊格局存在的潛在“浪費”呼喚新的理念除舊布新，以破解原燃料供應(yīng)的密碼。
2014年，疲軟的市場需求和供求關(guān)系的失衡，導(dǎo)致我國鋼鐵行業(yè)利潤在所有行業(yè)中下滑至倒數(shù)第一，“噸鋼利潤不抵一斤白菜價”，已成為令鋼鐵行業(yè)難以承受的“新常態(tài)”。連續(xù)多年博弈降本增效的包鋼，在“新常態(tài)”下開始醞釀管理創(chuàng)新。
2014年年初，“產(chǎn)供銷運研用”快速聯(lián)動機制在包鋼全面推開，新機制下，公司級精益管理改善項目——《精益管理準時化拉動生產(chǎn)》立項，與此同時，“鐵—鋼—軋準時化拉動生產(chǎn)”隨之浮出水面，“消除浪費，提高價值，形成均衡生產(chǎn)運營系統(tǒng)”，成為項目的目標和主題。而“鐵前準時化拉動生產(chǎn)”作為三大內(nèi)容之一，其核心目標就是要將“鐵前總體庫存量降低15%以上”。
鐵前系統(tǒng)拉動小組將精益管理看板化管理引入準時化拉動生產(chǎn)，確定用戶在看板系統(tǒng)中的角色和功能，同時不斷評估調(diào)整，通過現(xiàn)場測試不斷改進、持續(xù)完善，最終實現(xiàn)固化。
鐵前系統(tǒng)，煉鐵廠是中心。在“兩制”催動下，煉鐵廠、焦化廠、物資公司等單位，在“鐵前準時化拉動生產(chǎn)”新機制下同頻共振�！皽蕰r化拉動，讓鐵前各單位團結(jié)得更加緊密�！毙聶C制開始運行，各單位已經(jīng)達成了這樣的共識。
煉鐵廠“法人”角色迅速轉(zhuǎn)變，對自己所使用的原燃料具有了決定性的話語權(quán)。以往的“精料方針”被“經(jīng)濟合理爐料”自然替代，經(jīng)過一輪又一輪的“討價還價”，煉鐵廠與原燃料供應(yīng)、生產(chǎn)單位度過了短暫的磨合期，而直接的成果就是——基本實現(xiàn)了原燃料性價比的最佳。
焦化廠利用“煤場搬入筒倉”的環(huán)保工程實施契機，實行“一個筒倉一個客戶”式的新管理，不僅實現(xiàn)了來煤質(zhì)量的可追溯性，還提高了焦爐配煤的準確度。
11月初，物資公司對3家焦煤供應(yīng)商提出“暫停進貨”的處罰;12月初，又對3家供貨商發(fā)出警告。物資公司將運動賽場“紅黃牌”制度引入包鋼對外的大市場，一系列的判罰向供貨商表明：要想進入包鋼市場，必須首先符合包鋼標準，遵守包鋼制度。
“準時化拉動生產(chǎn)”在鐵前系統(tǒng)的深入執(zhí)行，其拉動力不僅表現(xiàn)在鐵前系統(tǒng)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的準時與快速，對外部市場也形成了“由內(nèi)向外”的有力帶動。2014年秋季，當公司發(fā)出減少原燃料冬季儲量的決定時，對包鋼內(nèi)外無異于一石千浪。包鋼能否成功走過改變冬儲歷史、規(guī)避市場風險這根“平衡木”，很多人心中都畫上一個問號。
公司鐵前準時化拉動小組負責人、生產(chǎn)部礦冶處處長李亞兵說，公司此舉是市場倒逼環(huán)境下的一次“摸石頭過河”，但沒有勇氣和措施永遠到不了對岸。
在鐵前系統(tǒng)準時化拉動生產(chǎn)嚴密的制度和措施保證下，因原燃料到貨問題影響生產(chǎn)的“險象”并沒有在包鋼發(fā)生，反而一組數(shù)據(jù)反證了包鋼決策的正確性。據(jù)統(tǒng)計，10月份公司主要原料總庫存比年初下降了185萬噸，減少資金占用16.52億元。這一數(shù)值已遠遠超出了“降庫15%”的目標。
